“ 编者按
“管理进化论”栏目系列旨在探寻在中国土地上深耕的企业管理进化的基因密码，为在变局中感到迷茫的人们提供管理灵感。每周，《哈佛商业评论》中文版对话一位企业管理者/管理学界领袖，聆听他们如何将管理理论和现代智慧融会贯通。
本期我们到访美丽的“春城”昆明，与云南白药集团首席执行官董明进行了对谈。他说，作为享誉中外的中华老字号，云南白药的历史经历了百年沉浮。面对如今行业信息化、智能化的大趋势，云南白药会坚持走在变化的最前沿，用创新不断开拓新的疆域。
HBRC：您个人是否有推崇的管理理论或者崇敬的管理大师？学习应用这些理论对您产生了什么样的影响？
董明：我对管理学的发展非常感兴趣，也从很多管理学家身上得到过深刻启示。其中一马当先的还是彼得·德鲁克，我曾反复阅读过《公司的概念》、《卓有成效的管理者》、《管理的实践》《21世纪的管理挑战》等一系列著作。
我认为彼得·德鲁克的理论给管理者提供了一个很好的框架，在他的思想体系里，个人能得到很多成熟的管理思考与启示。
第二位对我产生深刻影响的管理大师是查尔斯·汉迪。我非常欣赏他关于跨文化管理的研究体系。他提出应该把管理和文化合一的概念，用管理促进文化，用文化发展管理。同时，他的“第二曲线”理论对整个商业界也产生了深远的影响。这也是我们企业追求基业长青和可持续发展的基础性理论。今年，我们结合他的理论思想，给云南白药设计了面向未来的“三条曲线”，这将成为云南白药未来发展的顶层设计。
HBRC：请详细介绍一下，什么是云南白药的“三条曲线”？
董明：根据查尔斯·汉迪的理论，在企业发展的不同阶段需要不同的发展动力。
第三条曲线是最核心的研发驱动。通过探索医药产业技术革新，融合新兴信息技术能力，缔造国际品牌。目前，我们正在布局未来医疗通用技术的研发，这将给我们未来的发展带来强劲的动能。
HBRC：在如今的时代，各行各业的技术创新都在颠覆本行业内的资源分配。在创新方面，云南白药有何独到之处？
另外，云南白药还通过复合型人才的引进和复合型团队的建设，进一步增强了这种解决方案的开发能力。
HBRC：您提到的人才建设和组织重构对云南白药来说意味着什么？您又是如何理解自己在团队中的角色？
董明：云南白药在发展历史中，曾以营销见长。我们团队的营销能力在国内首屈一指，对市场和客户都有着很透彻的理解。但经过120年的发展，现在的云南白药要转变为一家以战略驱动为主的公司。为此，我们对各方面的能力都进行了加强，引入了很多重量级人才。
比如，我们聘请了前北京大学科研部部长，北京大学医学部副主任张宁老师作为白药的首席科学家。张老师在医学领域，特别是在创新药、生物药领域的水平是站在世界最前沿的。在他的带领下，我们将逐渐完成云南白药研发体系的现代化重构。
我们还引入了新的首席财务官（CFO），前华为中国区CFO马加先生。马加一直是中国业财融合方面的专家，他的加入能确保云南白药的业财融合进入新的历史阶段。他还在推行全面预算管理、全面风险管理等一系列举措。这些措施把白药的基础管理提升到了一个更高的水平。
白药的人才来自五湖四海，但大家都心怀同一个梦想：使白药真正能成为一家屹立于世界之林的中国老字号。
HBRC：作为老字号，云南白药怎样实现品牌的升级？
董明：云南白药代表的不只是一种商品，还有一种精神力量。在白药发展的伊始，中国还处在积贫积弱的战争年代。当时的云南白药承载的是对百姓疾苦的关怀，品牌蕴含的是家国的期望。
HBRC：ESG（环境、社会、公司治理）作为近年来备受关注的议题，在企业发展道路中起到重要作用。作为和ESG领域息息相关的中药企业，云南白药是如何履行企业责任的？
董明：云南白药较早就开始关注企业的社会责任和可持续发展等课题。迄今为止，我们已经连续15年发布了企业的社会责任报告，去年，云南白药被MSCI评为ESG A级公司。我们是云南省被纳入评级的上市公司中最高评级、唯一获评A级的公司，也是深市医药企业中的最高评级、唯一获评A级的公司。这背后是云南白药在商业向善和整体业务设计方面的独到思考。
云南白药发展价值系统，要实现各方面的价值创造和价值兑现，其中就包括我们对所在地区、所在行业的价值贡献、上下游合作伙伴等的价值贡献。
基于这种考虑，我们开发了开放性的三期数字化管理平台，将中药材从一个农业管理模型，变成了准工业管理模型；与我们合作的商户，从只关心药材种植技术的农户，变成了关注数字技术的现代种植户。这个平台给他们插上了数字化的翅膀，大大提升了他们的种植效率和投资回报。
这套系统目前不光是云南白药在用，我们还将它开源贡献给了云南省种植协会。通过白药这套系统在云南省内的推广，云南省已经成为全国领先的实现种植追溯的省份。
在此基础上，我们今年又新开发了面向用户的药材资产系统。过去我们的药材主要供给其他药厂。现在，消费者可以直接登陆云南白药数字化订制他们想要的药材，甚至还可以指定采集药材的部位或者规格。通过这种方式，我们能和用户走得更近，也能让更多用户享受云南白药带来的健康福祉。云南白药就是用这种方式，从点滴中履行着企业的社会价值。
HBRC：随着市场全球化的发展,海外市场的开拓成为很多企业在发展中必须考虑的问题。中药企业出海需要克服哪些障碍？云南白药在出海上是如何布局的，目前进展如何？
董明：中国人对中药的选择偏好，既有医学根基，也有文化根据。要将中药国际化，背后需要两个力量去推进：一是推广中医文化。消费者只有认同中医文化，才会认同中药；第二，中医药产业要完成自己的升级和革新，让中医药能够被更加科学规范的发展。跟以前的时代相比，现在有了更多的工具可以用来更深入地研究中医药。未来，中医药的科学化研究会得到很好地加强。
今年是云南白药国际化的元年，我们逐渐在亚洲和欧美地区多个国家和地区设立了子公司，开展国际化业务。在将白药的产品销售到全世界的同时，也希望利用全球化资源为白药助力。比如说，我们在韩国的研发中心已经建成，将以干细胞技术为核心开展研究。
对国际化运营的需要构建的知识储备和能力储备还是需要一个逐步发展的过程。总的来说，我们在出海上采取稳健策略，一步一个脚印，通过稳步发展来奠定良好的发展根基。白药的国际化和全球化发展还需要一个漫长的过程，要用未来10年甚至20年的时间来完成。
HBRC：您是从华为“跨界”来到云南白药。作为一个有数字化工作背景的管理者，您如何理解云南白药所处的医药健康行业？
HBRC：您从制造业巨头来到一家传统国企任职，遇到过什么样的挑战？
董明：我认为，所有挑战的根基都是认知挑战。每个行业的发展模式和路径都不同。要想充分理解新行业的发展逻辑，需要很多的刻苦努力。我一直坚信1万小时定律，让自己通过勤奋的刻意练习和深度思考，来跨越认知鸿沟。
HBRC：作为经验丰富的职业经理人，在管理方面您有什么建议或心得能和广大管理者分享？
董明：在管理上，有两点最重要：第一点是“知止”。边界管理是管理艺术中最重要的。作为管理者，必须管理好边界，这里指的边界包括了我们工作的边界，学习的边界，思想发展的边界等等。
第二点叫“知不足”。作为管理者，在工作中常常忘记“照镜子”，发现自己的不足。管理者必须具有自我批判精神。只有知道自己的不足，才有可能在管理上不断进化。
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